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OKR in der Praxis – Woher und wohin?

Frei, eigenverantwortlich, motiviert, vertrauensvoll. Mit durchweg positiv besetzten Stichworten wie diesen wird die Methode OKR häufig beworben und angekündigt. Zu gut um wahr zu sein? Der Verdacht, dass sich dahinter einer dieser tückischen Fälle von easy to understand, difficult to master verbirgt, ist naheliegend.



Sich von strenger Kontrolle und Mitarbeiterbeurteilung, an strikten Bedingungen geknüpften Boni und verpflichtenden Statusreports zu verabschieden ist in Zeiten, in denen Gespräche über die weichen Seiten von Arbeit zum Glück immer häufiger möglich sind, erstmal eine gute Sache. Wenn sich ein Unternehmen an diesen Idealen entlang bewegt, läuft ihm OKR als Methode häufig über den Weg.


Woher kommt OKR?

Die Methode OKR baut historisch auf einer anderen Methode auf: Management by Objectives (der volle Name: Management by Objectives and Self-Control). Dahinter steckt Peter Drucker, von dem das geflügelte Zitat culture eats strategy for breakfast stammt. Die Herangehensweise war vereinfacht diese: Zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:innen besteht eine Zielvereinbarung, die im besten Fall zusammen entwickelt wurde. Über den Stand der Zielerreichung gibt es einen regelmäßigen Austausch, bei dem das letztliche Urteil von Seiten der Führungskraft gefällt wird.


Der nostalgische Blick zurück zeigt, dass die Welt damals™ vielleicht noch berechenbar genug war, um mit einem Jahresziel zu arbeiten. IBM ist dann in den 1970ern einen Schritt weitergegangen und hat die Methode weiterentwickelt. Ein Problem ist nämlich sichtbar geworden: Wenn Boni an Zielen hängen, die schon längst überholt sind, bevor sie überhaupt erreicht wurden, droht die Verschwendung von Arbeitskraft in die falsche Richtung (gemäß dem Motto “Wenn ich schon im falsche Bus sitze, dann fahre ich aber auch bis zur Endstation”). Der Veränderungsdynamik der Welt um das Unternehmen herum wird damit Rechnung getragen.


An Zielen zu Arbeiten, die längst überholt sind, ist realitätsfern, wirtschaftlich unsinnig und allgemein frustrierend. Wenn klar wird, dass etwas völlig umsonst getan wird, ist es mit der Motivation schnell vorbei. Über Selbstwirksamkeit und Sinnerleben muss dann gar nicht erst gesprochen werden. Einen eventuellen Bonus also von Personen und deren Jahreszielen zu entkoppeln ist der nächste logische Schritt. So wurde vermieden, einen hohen Betrag an jemanden auszuzahlen, der oder die sein Team wissentlich in die falsche Richtung schickt und Leute für sich arbeiten lässt, die genau wissen, dass sie etwas Unsinniges tun.


1999 ist dann ein gewisser John Doerr über die Methode gestolpert. Sein Arbeitgeber findet sich auf 9 von 10 neuen Browsertabs: Google. Im Jahre 2013 veröffentlichte Rick Klau von Google Ventures dann das YouTube-Video, das den Startpunkt für die mittlerweile fast 10 Jahre währende Verbreitung von OKR gesetzt hat.


Wie sieht das Ganze genau aus?

Von Objectives und Key Results wird so viel gesprochen, dass die Bedeutung der beiden Begriffe etwas an Prägnanz verloren hat. Die Begriffe bezeichnen unterschiedliche Arten von Zielen. Mit Objectives werden übergeordnete Antworten auf die Frage “Wo möchte ich hin?” bezeichnet, während die darunter angesiedelten Key Results erklären, wie ich dorthin gelange. Objectives sind also qualitative und richtungsweisende Ziele, Key Results sind quantitative Ziele und leiten konkrete Schritte ein, die in Richtung der Objectives gegangen werden.


Dabei werden Key Results nicht auf Aufgaben-Ebene heruntergebrochen, sondern liefern gewissermaßen Akzeptanzkriterien, deren Erreichung auf einer Skala messbar ist. Außerdem dienen sie dazu, nicht relevante Tätigkeiten auszusortieren und dazu nein zu sagen.


Objectives lassen wiederum Platz für Kreativität auf der Umsetzungs-Ebene. Sie sollen verständlich, greifbar und klar sein, allerdings keinen To-do-Charakter haben. Da sie vor allem richtungsweisend sein sollen, geht es bei ihnen nicht um Messbarkeit.


Haltbar sind die vereinbarten Ziele jeweils maximal drei Monate, bevor ein neuer Zyklus beginnt (in dem dieselben Objectives natürlich noch einmal vereinbart werden dürfen, allerdings nicht ohne Überprüfung). OKR zeichnet sich also wie andere agile Methoden durch Iterationen aus, die zwar nicht so schnell aufeinander folgen wie zweiwöchige Scrum-Sprints, jedoch wesentlich mehr Flexibilität und Nähe zum Zeitgeschehen erlauben als einmal fix vereinbarte Jahresziele.


Trotz aller Flexibilität kommt keine Hektik aus der Methode: Die Langfristigkeit ergibt sich aus der Vision, an der die Objectives sozusagen aufgehängt sind. Der Methode nach spiegeln sich Unternehmensziele auf den Ebenen der Objectives und Key Results wieder, so dass sich das ideale Unternehmen mit der idealen OKR-Implementierung auf eine gemeinsame Richtung ausrichtet.


Um jedoch eine Entfremdung von der eigenen Tätigkeit zu vermeiden, ist die übergeordnete Unternehmensvision nicht alleine maßgeblich für das, was auf der Umsetzungs-Ebene passiert. Die Menschen, die gemeinschaftlich für die Erreichung von Zielen verantwortlich sind, definieren diese auch zusammen, richten sie dabei allerdings immer an übergeordneten Unternehmenszielen aus. Hieraus entsteht kein Widerspruch zwischen Top-down und Bottom-up-Prozessen – vielmehr finden beide Welten zusammen.


Festgehalten wird das Ganze auf mehreren OKR-Boards, die in regelmäßigen Abständen miteinander verglichen und synchronisiert werden. So lassen sich Synergien identifizieren und ausbauen, während doppelte Arbeit vermieden wird.


Objectives und Key Results werden nicht nur innerhalb von Teamgrenzen festgehalten, sondern auch für alle sichtbar gemacht: Transparenz macht nicht nur das eigene Handeln für andere sichtbar, sondern beantwortet auch die Frage “was machen eigentlich die anderen, mit denen ich hier in einem Boot sitze?”


Regelmäßig besprochen wird das Ganze in einem Rahmen aus Dreimonatsplanung, wöchentlichem Austausch, einem Rückblick auf inhaltlicher Ebene und einer Retrospektive, die die zwischenmenschliche und prozessuale Ebene in den Blick nimmt. Dieser Zyklus macht die Arbeit mit OKR aus und wird vollständig wiederholt, sobald er einmal abgeschlossen wurde.


Also einfach mal anfangen?

An sich ist OKR als Methode leicht verständlich und kognitiv schnell durchdrungen. Was für eine gelingende Umsetzung allerdings nötig ist, sind Klarheit, Eindeutigkeit und ein gemeinsames Verständnis von dem, was gerade erreicht werden soll und wie weit eine Person, ein Team oder ein Unternehmen auf dem Weg gekommen ist. Es gilt also, einige Voraussetzungen zu erfüllen, um OKR sinnvoll einzuführen und tragfähig zu implementieren:


Ohne unternehmensweites Leitbild gibt es Schwierigkeiten bei der Ableitung von Zielen auf Abteilungs-, Team- und Personen-Ebene. Natürlich sind meist alle Beteiligten in der Lage, sinnvolle nächste Schritte zu erfassen, allerdings ziehen so nicht alle an einem Strang, sondern arbeiten im schlimmsten Fall gegeneinander.


Ohne Zeit für die Rituale, die im OKR-Prozess immer wieder durchlaufen werden, kann die Einführung ebenso wenig gelingen. Es gilt: Die Rituale sind kein notwendiges Übel und gewissermaßen Wartungsaufwände, sondern liefern durch die Interaktionen, die sie ermöglichen und befördern, einen Mehrwert.


Wie bei jeder Management-Methode gibt es gegenüber OKR Vorbehalte und in der Einführung wird es zu Widerständen kommen. Wichtig ist es, diese Vorbehalte als Einladung zum Dialog zu sehen und darüber zu sprechen, um gemeinsam weiterzukommen.


Jedenfalls sind wir von der Methode überzeugt und setzen Sie in kleineren und größeren Projekten immer wieder gerne ein. Auch weil die Methode keinen riesigen Aufwand bedeutet, sich aber trotzdem eine Menge damit erreichen lässt.


Intern nutzen wir OKR für Einzelpersonen, wollen das Framework aber wieder für uns alle einführen – Entsprechend freuen wir uns über Austausch und Gespräche dazu! Denn Selbstorganisation lebt von beidem: Eigenständigkeit innerhalb einer Gruppe und Gemeinschaft zwischen verschiedenen Gruppen.